大手企業の稟議を通す提案｜担当者が社内で説明できる資料の作り方
大手企業の担当者は前向きで、商談の手応えもあった。ところが「社内で検討します」と言われたまま、何ヶ月も返事がない。大手開拓でよく起きることです。
この記事は、大手企業の稟議を通すために、担当者が社内で説明できる資料の作り方を示します。あわせて、商談前に取っておくべき情報と、担当者が社内で説明しやすい資料構成、そして大手企業で取引を広げるためのスモールスタートの考え方を解説します。
ポイント- 大手企業で稟議が止まる原因の多くは、商談の内容ではなく、担当者が社内で説明するための材料が足りないこと- 商談前に、決裁プロセス・予算感・検討時期の3つを確認しておくと、稟議に合わせた提案ができる- 担当者が社内で説明しやすい資料構成は「導入→比較→既存の限界→新サービス」の流れ。差別化は「選ばれる三つの理由」に絞る- 大手との取引は最初から大きくならない。小さく始めて段階的に広げる3ステップで提案する- 担当者が社内で説明できない提案は、決裁者まで上がらない
商談前に取っておく3つの情報
稟議を意識した提案をするには、商談の場で初めて聞くのではなく、事前に以下の3つを確認しておくことが重要です。
確認項目 | 聞くこと | なぜ必要か |
|---|---|---|
決裁プロセス | 誰が承認し、どの会議体で決まるか | 資料の宛先と粒度を合わせるため |
予算感 | 予算の有無、確保の時期、使える枠の目安 | 提案金額を稟議が通る範囲に設計するため |
検討時期 | いつまでに導入したいか、期末・期初の区切り | 稟議のスケジュールを逆算するため |
ただし、初めての相手にこれらを尋問のように聞くと、聞き切れなくなります。項目を増やすほど着電からアポまでの率は下がるというトレードオフがあるため、最初の接触では課題の確認を優先し、決裁プロセス・予算感・検討時期は関係が深まった段階で確認するのが現実的です。
稟議が止まる3つの原因
1つ目は、担当者が決裁者に説明する材料がないことです。商談で聞いた話を、担当者が自分で資料にまとめ直す必要があると、他の業務に押されて止まります。2つ目は、費用に対する効果が数字で示されていないことです。3つ目は、失敗したときのリスクが見えないことです。
簡易企画書の5つの要素
要素 | 書くこと |
|---|---|
目的 | 何の課題を、なぜ今解くのか |
効果 | 期待できる成果と、その根拠（近い事例の数字） |
費用 | 総額、月額、初期費用。小さく始める場合の費用 |
リスク | うまくいかなかった場合の損失と、撤退の条件 |
代替案 | 他社のサービス、社内でやる場合、何もしない場合との比較 |
A4で1〜2枚。担当者がそのまま社内に回せる形にする。
担当者が社内で説明しやすい資料構成
担当者は、提案を社内に持ち帰って説明する当事者です。そのとき、資料がどう構成されているかで、説明のしやすさが大きく変わります。
実際に提案資料の構成を見直した事例があります。
見直し前：「六つの壁」を並べた構成でしたが、冗長でレイヤーも揃っておらず、担当者が社内で説明しづらい資料でした。
見直し後：以下の流れに変えました。
- 導入：なぜこの課題が今重要なのか
- 比較：既存の選択肢との比較
- 既存の限界：今のやり方では解決できない理由
- 新サービス：提案する解決策
差別化ポイントは「選ばれる三つの理由」に絞りました。実装手段や技術的な詳細はFAQや付録に回し、本編はシンプルに保ちました。
この構成であれば、担当者が決裁者に「なぜ今必要か→他と比べてどうか→今のままではだめな理由→提案内容」の順番で説明でき、社内で話が通りやすくなります。
代替案を自分から書く
他社のサービスや、社内でやる場合との比較を、提案する側から書くことに抵抗があるかもしれません。ただ、決裁者は必ず「他の選択肢は検討したか」と聞きます。担当者がその質問に答えられるように、比較を先に用意しておくと、稟議の差し戻しが減ります。
小さく始める範囲と判断の条件
大手の稟議は、最初は通しやすい金額で上げることがよくあります。一部門、一部機能、期間限定の試験導入など、小さく始める範囲を提案し、「この期間で、この条件を満たせば続ける」という判断の条件を一緒に示します。決裁者にとって、撤退できる条件があることが安心材料になります。
大手との取引はスモールスタートで広げる
大手企業との取引は、初回から大きな契約になることはまれで、ほとんどがスモールスタートです。一部門・一部機能から小さく始め、成果を出してから段階的に広げます。この「小さく始めて広げる」構造を稟議書に盛り込むことで、決裁者は「最初は小さい投資で試せる」「成果が出なければ止められる」と判断しやすくなります。取引の広げ方の詳細は「大手企業との取引を広げる3ステップ」で示しています。
ただし、伸びしろのない企業もあります。例えば従業員数名の会社では、ユーザー単価型のサービスは伸びに限界があります。「伸びうる会社」を見極めることも重要です。
稟議のスケジュールを担当者と決める
稟議には、申請の締め日、決裁の会議の日程があります。担当者に社内の流れを聞き、いつまでに何を用意するかを逆算して決めます。資料の提出日を決めておくと、検討が止まったまま時間が過ぎることを防げます。
担当者の社内評価が上がる提案にする
担当者は、提案を社内に通す当事者です。導入して成果が出れば、担当者の社内評価が上がる形で提案すると、担当者が自分ごととして稟議を進めてくれます。
よくある質問
Q. 簡易企画書は誰が作るべき？
提案する側が作り、担当者に渡します。担当者が手直しして社内に回せる形式（スライドや文書のデータ）で渡すと、使ってもらいやすくなります。
Q. 決裁者に直接説明させてもらうべき？
機会があれば説明します。ただし多くの場合、決裁者の前で説明するのは担当者です。担当者が説明できる材料を渡すことを優先します。
Q. 稟議が止まったら催促していい？
いつまでに何をするかを事前に決めておけば、その日程に合わせて確認する形になり、催促にはなりません。
Q. 大手開拓の外注を、自社の稟議で通しやすくするには？
小さく始めて撤退できる条件を示します。ディーノの「オオテトル」は、300件・10万円（税別）のテストアプローチから始められ、テストのみで終えることもできます。実測値を見てから本契約を判断できるため、稟議でも撤退の条件を示しやすくなります。
Q. 資料の構成で最も大事なポイントは？
担当者がそのまま社内で説明できる流れになっていることです。「導入→比較→既存の限界→新サービス」の順番で組み立て、差別化は3つ以内に絞ります。実装の詳細はFAQや付録に回し、本編をシンプルに保つと、担当者が迷わず説明できます。
まとめ
大手企業の稟議を通すには、担当者が社内で説明できる材料を渡すことが最も効きます。商談前に決裁プロセス・予算感・検討時期を確認し、目的・効果・費用・リスク・代替案の簡易企画書を用意します。資料は「導入→比較→既存の限界→新サービス」の流れで構成し、差別化は「選ばれる三つの理由」に絞ります。小さく始めて3ステップで広げる提案と、稟議のスケジュールを担当者と決めることで、「社内で検討します」のまま止まることを防ぎます。
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株式会社ディーノの「オオテトル」は、大手企業の新規開拓に特化した営業代行です。部署直通架電・手紙（CxOレター）・LinkedInの3チャネルで決裁者に直接接触し、部署・役職・商談内容で定義した有効商談の件数を保証し、件数単位の課金はしません。まずは300件のテストアプローチ（1ヶ月・10万円・税別）で、自社の商材が大手に届くかを実測できます。